慣性中的質量

一個大群體的慣性，很難因為少少幾個人幾件事就發生改變。
何況，總是有更大群的人在努力維持它既有的方向。

既有努力，那便不再是慣性，
一群恆久不變的施力，讓一切得以加速度前進。

這叫惡性循環。

理想主義者，會為了預防結果的發生，持續對抗。
機會主義者，會為了迎接結果的到來，作足準備。

然而，其他的大部分在慣性中持續跟隨、持續付出的人，並不屬於以上兩者。
他們只是看足了各種熱鬧、付出了支持的努力，卻以為就這麼掌握了些什麼。

只有感覺良好，並不會改變什麼的。

自殺不能解決問題

在各類自殺相關新聞的結尾，都會附上定型化的求救管道訊息。
這些社會救助管道，由於很難主動找到潛在自殺者，不得不採取這種被動的作法，是可以理解的。

但「自殺不能解決問題」這個句型，我一直都認為是不妥當的。

因為用了相同句型的，很多：
生氣不能解決問題
哭泣不能解決問題
逃避不能解決問題
╳╳不能解決問題

這些句型有一個共同點，它們都以純粹效用性的訴求，否定了當事者的「無效舉止」，更精準的說法，是否定了人性。並且都展現出了旁觀者的傲慢。

因為這種句型的慣例是如此，「自殺不能解決問題」這個句型也會被隱喻出其他的弦外之音，也就是：「自殺是逃避問題的軟弱表現」。
同時，旁觀者不會懂什麼叫做「主觀認定沒有更好的選擇」，所以當展現出「生命一定有出路」這種表態時，對當事者反而是一種純粹的倫理壓力。

這種壓力是，儘管你什麼都沒說、沒做，壓力依然存在。

我認為大眾需要先理解一個逆向的觀點：自殺並不等於軟弱，因為結束自己生命是需要無比決心的。
一般人之所以不會自殺，是因為處境沒惡劣到能累積出那種決心。

旁觀者，不會懂自殺者在做出行動前，往往已經徘徊在各種選擇當中，千百次，反覆的否定之後才做出決定。旁觀者，只會注意到死的那一次，認為死者沒有考慮其他的機會、愛他關心他的人們的感受，就這麼衝動的「做了傻事」。

而這種「做傻事」的表態，只會繼續增加「未來可能面臨自殺者」的社會壓力。

自殺防制的宣導很難展現正確的效果，就因為它同時對旁觀者渲染出相反的作用，讓潛在的當事者更感受到社會壓力，更容易走向別無選擇的終點。

惡性循環，往往源自於看似無謂的蝴蝶效應。

旁觀者該作的，就是不要作這樣表態。

組織運作的空隙

工作組織裡的成員與成員間，存在許多分工的縫隙。有趣的是，組織結構愈明確，這些縫隙愈大。

這問題常出在績效檢定的方式，因為控制手段會決定一個組織的行為。

一個組織若強力要求成員確實掌管被分配的工作範圍（也就是分內工作），並以此範圍內的成效作為績效檢定依據，那麼沒被劃進的區域，會被所有人放棄，久了，就變成沒人管的灰色區域。

舉個視覺化的例子：
拿三個圓硬幣攤平在桌上，若彼此不重疊，再怎麼靠近也無法彼此密合，除非將它們變形，變成像拼圖片一樣確實密合。或者乾脆重疊。

灰色區域出現的地方，就是控制手段的漏洞，人都有盲點，組織愈大、成員愈多，縫隙就愈多、灰色區域愈龐大。（想像一下滿桌的十元硬幣）

如果管理人看不見這個現象，就要看員工肯不肯踏進灰色區域，主動擴展自己的責任範圍以壓縮縫隙，主動延伸、變形去配合其他人。

但這樣好嗎？

比好不好更重要的是：值得嗎？

灰色區域的出現正因為主管不重視，成員把力氣花進去，意味著努力不會被看見，而且會分散維護分內工作的心力，顯然是的，所以這種吃力不討好的事情，只有心有餘力且具有熱誠的人會作。

這種人能有幾個？

如果組織管理人不能確實鼓勵、支援，並動態調整績效的評定標準，每個人都確實做好了「分內工作」，但組織績效就是很差。

為什麼？

因為沒人想管的縫隙很多，多到足以讓整個組織血流不順、呼吸困難，不健康。

不健康，就要想辦法治。