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生育率是生態的一種展現

體能、生理優勢的週期,大略是15歲起漲,25歲進入高峰、35歲開始衰退。 心智、知識優勢的週期,大略是20歲起漲,30歲進入高峰、40歲開始衰退。 資源、經濟優勢的週期,大略是30歲起漲,40歲進入高峰、50歲開始衰退。 數字只是作為概念的舉例,不講究準確與個人差異,只是要用來講: 文明的發展愈成熟,生存實力會愈往需要長週期養成的能力為主。 而我認為生育後代的時間點,人會傾向選擇在自認為「生存實力起漲之後、達到高峰之前」。 當一個環境的生存實力是以體能、生理能力為主時,「社會成熟」的年齡就會低,生育後代的年齡也會低,世代更迭的週期會短,每15至20年就生出新一代,40歲的祖父母,是很自然的結果。 世代週期短的社會,會有充分的高體能人口,群體健康狀態優良,容易在適合生育的生理年齡間,生育更多後代, 這種繁衍力強的社會狀態,也代表人類能夠存在高風險的世界,讓人類能在疾病、污染、天災、戰爭,導致高折損率的環境中,快速振興起來。 在這種發展階段的人,平均壽命可能很短,尚未到體能衰退階段前就會死亡。但也因為身外之物累積得少,普遍比較願意承擔生命的折損,去嘗試更多風險、創造機會。 當一個環境的謀生能力進入以心智、知識能力為主時,「社會成熟」的年齡就會延長,因為更需要先投入更多時間學習知識、傳承知識,以便參與擴大社會的建設。 知識是一種身外物,可以被代代傳承,累積至愈來愈龐大。 學習知識的時間會拉長,愈來愈長,學習到適合社會立足的年紀也會變大。 世代更迭的週期也會拉長一些,就不再依生理成熟的年齡作為生育年齡。 這階段的社會,傾向不以最好的健康狀態養育後代,而是以較成熟的知識優勢為基礎來養育。 大概每25年至30年生出新一代,50歲的祖父母算是早的了。 當文明繼續發展下去,人的競爭能力更多依賴身外物的累積時,就進入以資源、經濟能力為主的階段了。 「能夠利用什麼、不能利用什麼」開始成為能力發揮的重點。人自身具備的天生特質,變成了其次。 在這階段的人,更多依賴工具與科技來確保生存力,更少依賴自身的生物基因。 這方面比較具體的舉例是: 相對於高風險的社會階段,生理方面的歧視變少、在健康方面弱勢的人可以得到較多的包容與幫助, 相對於知識建設的社會階段,資源方面的歧視變大、經濟弱勢可能遭遇更大的挫折與打壓。 於是繁衍後代的考慮,就漸漸轉變成「是否善用手邊資源作為優勢」為考慮。 基因本身的延續

高房價是生態的一種展現

假設有一天「汽油」出現了一種截然不同的使用價值,導致價格高漲,漲到沒有人捨得拿去給汽車引擎燒了。這時的汽油,便成了另一種價值市場的商品。 那麼一來,原本必需使用燃油車輛維生的人,一定會抗議沒有合理價格的汽油可供選購,買不起汽油等於失去了交通權。 在同時,那些購買力強大的人,一定也認為這時候把汽油灌進車油箱,根本是暴殄天物。 而因為油車的驟然失效,其他交通工具也會因此漲價,所以不會成為油車使用者的便宜退路。 這個虛構舉例,應該可以類比高房價的狀況。 住宅市場上,很多居住品質沒到那個值的房子,也可以賣到不尋常的高價。 或許只是因為,房地產的價值成分很複雜,從不同需求看,價值的觀點會完全不一樣。 而那些看見不同價值的人,出價能力比你能理解的高很多。 這些強勢買主,把房地產基本具備的居住價值,重心轉移到其他價值去了。 自由市場是講供給與需求的力平衡,自然會讓強者發揮其強大。 如果支持政策打房的心態,都單純只是想要「便宜買房」而已,那肯定避不過「價高者得」的殘酷自由市場。 在自由市場上感覺受害的人,要探討的是為什麼那麼多強大的人,是大家不想要的形狀。 「少子化」不會是降低房價的因素,畢竟房子是拿錢去買的,不是拿人口去買。 多數大眾只知道人口是怎麼生出來的,很少人搞清楚錢是怎麼生出來的。 要提高房價只需要生出更多錢就行了,不必生出更多人口。 關於囤房養價,我認為炒作房價的未必需要持有多筆房產,持有多筆房產的人也未必有參與炒作, 含糊籠統的所謂「囤房稅」只會打傷不高不低的人,無法損及籌碼豐富的優勢炒作者,他們的機會成本,是拿其他投資標的來對價的,不是居住價值。 愈是社會上的贏家,愈懂得從規則中挖掘屬於自己的優勢。 政策打房常有些膚淺的迷思,容易被當作信條來操作,可以合理懷疑為了要圈養選票,必須把議題膚淺化、情緒化,藉此大筆囊括徒有動力的支持者。 自詡要代表民意的人,若提出具體數字同時又語焉不詳,即使看起來意圖良善,也需警覺是否受到哄騙。 如果那些看得清局面的優勢人,那些自詡要服務大眾的人,他們是真心想要解決房價問題,就不會常常拿一些些搧風點火的話題來造勢。 社會上比較「吃得開」的人,應該都已默認「救急不救窮」這個原則,因此這原則,也可以作為照妖鏡: 那些看起來是「救窮」的人與事,到底有幾分真假。 有時也可以試探一下,那些急著期待問題能被解決的「窮」人,看看他們對於問題的反應,去理

辦公空間與工作團隊

辦公空間的設置,要搭配團隊營造的理念來做 重視提高個人專注力的辦公空間,適合用防衛型辦公桌:有矮牆隔離彼此視線,加重隱私與安全感,方便創造單獨工作的專注情境,當不需要人對人的聯繫時,可隔離掉不重要的打斷。 在有包圍性的空間裡,也方便布置自己想要的生活感,在專注工作中,可以隨時在舒適的空間裡獲得休息與補充。 簡單講就是想偷懶放空時,可以很徹底。 有重視隱私空間的設置下,開會與社交就有必要另外設置專屬空間,開會屬於中斷個人專注的因子,頻率就必須降低,非必要不開。讓開會交流更儀式化,減少隨時要建立聯繫也隨時會打斷專注的問題。 如果團隊需要高頻率的人際交流,就不宜使用防衛型辦公桌。 開放型辦公桌,不會有矮牆遮蔽,可隨時看見其他人臉孔,比較容易掌握團隊成員的整體狀態,這種設置可以不需要專用會議室,工作現場隨時能進行資訊同步與討論,間歇性的交流可以免除形式化的例行會議,屬於講究群體敏捷的設置。 這種開放設置就無法建立私人化的空間,所以會需要額外設置的不是會議室,而是休息用的空間,休息區雖不能像防衛型辦公桌那樣達到個人化的生活感,但可以有效暫離群體工作狀態,也可以作為非工作的交流用。 如果工作空間的邏輯,混和了不同理念的局部,容易產生矛盾。 例如團隊成員交流頻繁,辦公桌設置卻是防衛型,為了同步順暢結果發現大家在會議室比較好工作,結果會議常常瑣碎冗長,辦公桌成了會議後的冷卻休息區。 例如團隊的屬性是彼此並不需常交談,卻採用開放型辦公桌,在座位上工作時會因為無分隔,無法放鬆或長時間專注不被打斷,開會也還是在例行會議室而不是現場交談。 設置了無限零食櫃,卻沒有設置社交休息區,每個人隨機在自己位子上休息吃喝,干擾隨時可以來去、隨時打斷專注。 歸納講到的理念,主要是點出「專注」、「交流」、「休息」的配置,需要有理念的規劃,才好讓其中生活的人處於良好的狀態,不會陷入慢性的疲勞而影響工作效益。 團隊風氣的營造,與工作空間的設置並不協調的情況,即使身在其中的人也未必能意識到問題的來由。因為每天重複,久了,人可以對任何的不協調,視而不見。如果沒見過好的典範,會更容易接納不好的現狀。 「工作氣氛」不佳。說不定有部分就是環境設置的衝突累積成的。 好像是個商機所在。不過會注意到這方面隱性成本的公司,我猜一開始就會作到很對。 而不注意這方面的公司,可能也沒有「閒錢」去花在這種不具體的建設。 是不是這樣呢?

政治的角力:同理、滲透、分化

要先知道的是: 對於你以外的任何人而言,你未必是對的。 他會覺得你是對,是因為他覺得自己同樣也是對。 你們獲得的共識是剛好碰上相似,而不是你的說服力與影響力所致。 如果一開始就不對,大概就不會有後續了。 在早期階段會先被滲透的人,不外乎「衝突迴避者」、對友善的面具容易產生好感的人。 衝突迴避者是指厭惡人際衝突的人,任何形式的人際衝突都包含在此概念內,認知不同、感受不同、信仰不同、觀念不同。 不同點愈多,人互相牽引的力就弱、互斥力就強。 相同點愈多,人互相牽引的力就強、互斥力就弱。 因此想要牽引,就要找出相同。 對政治滲透力、以及輕度被滲透者的好方法,是用軟性引導,以及提供善意的對照資訊與觀點。 用介紹,而不是用說服, 用聊天,而不是用爭執。 牽引力對內部強,互斥力對外部強,凝聚力就會強。 互斥力對內部強,牽引力對外部強,分化力就會強。 因此想要分化,就要找到衝突。 急著用說理的力道爭論是非,用佔優勢的力去跟認知不同的人拉扯,其實是落入了滲透方的圈套:在親近的關係中製造對立的焦慮,會先產生的是抗拒與排斥,情緒一旦升起了,就沒有友善處理的機會了。發生在愈是親近的人,這種摩擦產生的分化效果愈強。 建立同溫層以及分化社會的技術,會是政戰的手法,正因為人性中有這樣的弱點存在,而且是普遍的存在。 是寫作的我與閱讀的你,都具有的弱點。

造冰山

1. 領導指著遠方海面上一座雄偉的冰山,對眾人說: 「我們來造一座,像那塊一樣的冰山吧。」 「看到了,很大呢。」 「我請人估過那座山的長寬高,算一算有100萬噸,我已經準備好100萬噸的水了。」 「那應該要用到1000萬噸水才夠。」 「水結冰,並不會讓體積縮減那樣離譜的比例好嗎。」 「你說的沒錯……」 「我懂物理的,不要唬爛我。做事要講究效率,懂嗎?」 「是。」 「我懂你做事很講究,但我們做事先求有,再求好,懂嗎?」 「懂。」 懂的人,總會先看見水面下的那一塊。 2. 100萬噸的冰山,依據範本的樣貌打造完成了,維妙維肖。 在眾目睽睽下,轟然送下水後,發現水面能見的冰山,只有原先預期的10分之1大小。 「怎麼會這樣?」領導看著冰山瞬間縮小,錯愕又憤怒。 「這是因為浮力是來自排除的水容積……」 「不要跟我講專業術語,告訴我現在要怎麼做!」 「把冰山的容積加大。」簡單扼要。 「加!給你水,快加!」 「那我們先把冰山拉回冷房……」 「不准!」 這塊冰就在水中漸漸融化的同時,開始了填補冰量的延長賽。 3. 新增的冰只能從水面上補,每補10分就有9分沉入水中。 水面上的部位一直在改變,填入新冰的位置也只好跟著應變。當前是哪一面朝上,就從哪裡填。 這樣要維持原計畫的造型,是不可能的了。 「市場總是瞬息萬變的,我們要保持靈活,唯一不變的事情,就是變,懂嗎?」 「懂。」 不過,遠方那個被當作範本的冰山,還是長成原本那個樣子,依然挺拔屹立在海上。 而且不知為何,看起來好像比先前更高大了。  

自我實現

相信有許多人是抱著「自我實現」這個念頭,進入職場開始打拼的。 我自己就是,從最初就選擇了自己最想要的軌道去努力。在這軌道上,自然也會遇上許多抱持著「自我實現」這個前提開始職涯的人。於是我看見了許多風景與各樣的人,看過了各種自我實現、自我放棄。同時也看懂了從一開始就不打算追求「自我實現」的人。 一開始就不求自我實現的話,進入職場是要求什麼? 求時間報酬率的最大化。 也就是用最少的勞力與時間,換到最大的報酬與福利。 這樣是可以往冗員、薪水小偷、豬隊友的方向去發展的意思。畢竟這是這種職涯路線中,報酬率達到極大的一種狀態。只要沒什麼風險,消極也是一種務實。 不想當冗員,就去尋找必須努力才能生存、不允許冗員存在的地方。這樣的環境會汰除不適合的人,會有更好的機會去尋求更大的收益,也可以避免需為豬隊友付出額外努力的困境。 所以可以選擇積極。或者,所謂的自我實現,碰巧就只是追求薪資報酬的極大化就好。不然也可以把「自我實現」設定成工作以外的東西,用報酬去買到手。 這樣並不代表沒有理想,這樣是很務實的一種姿態。 這樣的人,大致就是很早就戳破了「自我實現」這個夢幻泡泡的明眼人。 所以「自我實現」是夢幻泡泡? 是也不是。 對於一開始就抱持要追求「自我實現」而進入職場的人,會是什麼樣呢? 如果參與到了一群不實現自我的人,那會是辛苦的,要用自己的努力去頂替其他不積極的角色,這樣的路線,若不早早燃燒殆盡,就會辛苦贏得不太合乎效益的成就,仍然可以得到「自我實現」。 如果參與了一群也是追求「自我實現」,但彼此利害關係卻是嚴重衝突的人當中,就遇上到底誰的自我可以實現的問題了,好故事大概只會有一個人有。 能不能找到一群都追求自我實現,利害關係也都一致的人? 有「天時」、「地利」、「人和」就沒有不可能。只是設定的前提愈是嚴苛,達成的條件自然就會愈嚴苛。 撇除渾然天成的奇蹟團隊,相對具體可實現的,就是去收買其他人的自我實現。 那就是當老闆。 老闆,就是透過支付薪資,去收買員工自我實現的資源,來幫助老闆個人的自我實現。 到這裡,應該已經揭露了進入職場尋求「自我實現」的根本衝突了。 當你領取薪資,你就是肩負了協助老闆「自我實現」的責任了,你就是出售了為自己達成自我實現的資源,給老闆了。 既然本質是交換,你就必須衡量獲得的報酬,有沒有多於自己售出的機會。 如果你的自我實現並不值得,那把資源出售給老闆吧,換到的薪資